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      森鹰窗业CIO高群:不会炸麻花的裁缝不是个好IDC

      来源:ENI经济和信息化网 作者:高群 更新时间:2022/12/21 14:20:02

      摘要:业务部门和IT部门要像拧麻花一样拧在一起,业务部门提需求出来,IT部门的人就是要像穿针引线一样把技术带进来,实现这个需求。这得像炸麻花,要两个劲儿往一起拧,才能呈现好的结果。

      “业务部门和IT部门要像拧麻花一样拧在一起,业务部门提需求出来,IT部门的人就是要像穿针引线一样把技术带进来,实现这个需求。这得像炸麻花,要两个劲儿往一起拧,才能呈现好的结果。为什么有些技改项目在其他企业做不好,或者一半打了水漂,就是因为他们不是拧麻花,而是炸果子,IT的人自己在锅里炸,没业务部门配合,结果自个挺了、炸糊了。”

      能把业务部门和IT部门配合的必要性,说的如此小品味实足,还得看东北的CIO。再与森鹰窗业高端、欧派、科技感实足的特点结合一下,特别的喜感扑面而来。

      进入2022年最后一个月,高群的状态一半是明年数字化规划通过,预算报完的轻松。另外一半则是要思考规划落地工作的千头万绪。其中包括要利用元旦和春节假期,“抢”回乡人才的摩拳擦掌。

      数智化规划实践三步走:找最优方案、拧麻花、抢人才

      森鹰窗业有一个特别好的机制,就是各个部门的管理层,每年有两个月的时间要作为讲师培训其他部门的同事,目的是促进各个部门之间对彼此业务的了解,提升部门之间的协能能力。

      高群管理的部门名称叫互联网数据中心,简称IDC。部门的职责除了引导和满足业务发展创新需求之外,平衡企业长期战略和业务部短期需求之间的矛盾也是重要的一个方面。IDC“作庄”培训是在每年8月和9月,因为11月份就需要作出规划,这个时间段的培训内容,基本可以视为是对新一年数字化规划内容的预讲解,而备课的内容是高群和部门同事结合公司战略和业务需求,用大半年的时间反复思考、验证的成果。

      第一步:为战略落地及业务创新寻找数字化最优解

      对于大多数象森鹰这样的快速成长企业来说,数字化扮演着企业战略落地的重要管道。要让支撑企业数字化建设的方法论、方案及产品与战略落地的需求相契合。高群和同事们需要通过学习、交流做很多工作。

      其中有一个“捷径”就是跟数字化方案及服务商进行交流,这其中的主要议题就是结合森鹰所在的行业、企业特点以及业务模式及创新需求,能够提供的最优方案及服务是什么?几轮沟通及对比下来,再结合团队自身的认知和思考,通过讨论和验证找到最优解。

      森鹰窗业数字化选型的原则是只选对的,品牌、费用等只作为参考项。用高群的话说,当企业管理水平、组织、人员等达不到相应标准的时候,技术最好、功能最全的产品只能是浪费。所以,在企业的IT设施及系统建设中,即有铝包木门窗设计及生产全生命周期管理界的“杠把子”德国KLAES软件,有戴尔超融合基础架构,也有与本土方案及服务商合作的ERP及数字中台。这种中西合壁的组合不仅满足了森鹰战略落地以及业务创新、生态协同的需求,也是森鹰获得国家工信部《新一代信息技术与制造业融合发展试点示范——中德智能制造合作方向》全国的三家企业之一,还是泛家居行业唯一一名,省市“数字化转型标杆”以及专精特新等认证的重要力量。

      第二步:跟业务部门拧麻花

      8月份之前,已经找到答案且初步形成方案的前提下,高群自然而然会将培训讲台作为分享理念储备及技术储备的舞台。在跟业务部沟通方面,高群是不着急的,就象炸麻花要讲究个火候。这个时候聊的内容大多看起来不是那么聚焦,重点两个方向:一、满足当下的业务需求有几种方案,分别是什么,从各个角度分析一下利弊;二是分享一下行业内的创新模式,要达到更高的目标,有哪些路径。

      经过两个月循序渐进、剖茧析丝的沟通、交流、讨论。业务部门的同事很自然地会将业务管理的发展与创新与IDC培训的内容进行对接,麻花胚就拧成了。一旦到了最急迫的时候,能够快速形成共识,“炸”出来的自然也就色泽金黄,鲜香味佳。

      第三步:抢人才

      二十世纪最缺的是什么,人才;二十一世纪最宝贵的是什么,数字化人才?

      作为一个IDC部门的负责人,高群对这句话真是感触良多。森鹰窗业原有及新建、待建的制造基地,分别位于哈尔滨和南京。二级城市相较于一线城市,人才缺,数字化人才更缺。于是一个做数字化的人开始琢磨“人性”,外面的世界虽精彩,但人总有个亲情友情、乡土情怀。尤其到了节假日,回家时的喜悦和离乡时的不舍,很多游子都经历过。

      因此,这段时间正是IDC招兵蓦才的关键期,尤其2023年1月是个“双黄蛋”,月初元旦,中下旬春节,是个更加难得的机遇。

      “超融合”基础架构的“果子”是怎么炸好的

      部署软件上系统必须跟业务部门拧麻花。但涉及到基础架构这种IT基建设施的部署,负责此项业务的就是IDC部门。炸好这个“麻花”,高群总结了几个标准:稳定,用东北话讲是“耐造”,电源、CPU、硬盘这些容易出问题的点是重点关注的对象;性比价高;同时金牌售后服务有保障。这些经验的积累缘于早期购买服务器、存储等产品时,遇到的价格一路走高、售后服务不理想等等经历。

      于是,在当年重新评估之后,最终选择与戴尔合作。除了以上三点都具备之外,戴尔还有一个非常明显的竞争优势,那就是在收购了EMC之后,整合存储、计算架构等从技术和性能方面都得到了很大的提升,这也是戴尔得以胜出的关键指标。

      对于生产制造企业来讲,并没有在技术方向追新的习惯和必要。所以,森鹰早期购买的依然是戴尔的单机系列产品。但是,随着森鹰数字化建设的发展,尤其是进入智能制造的建设阶段,单机的CPU,原来计算好的3-5年的存储容量、算力等都已经无法满足需求。高群以ERP系统的物料需求计划为例介绍了当时面临的挑战。公司常规每天中午12点做完全部前期订单进入MRP,刚开始只用半个小时,后来要两个多小时,再往后要四个小时,长此以往,到下班也算不完。

      于是,森鹰窗业开始了基础设施创新的第一步,从单机到集群,将几台服务器计算能力整合在一起进行计算。不试不知道,一试真奇妙,集群计算速度快、存储分布合理。那么接下来的问题就是“有没有稳定成熟的技术和方案”。这个时候超融合来了。

      虽然是戴尔的老用户,又有相对迫切的需求。但是森鹰仍是在戴尔推出超融合方案一年半左右的时间段才开始在企业部署。这也是高群的性格使然,求稳、注重性价比。

      事实证明,森鹰选择戴尔超融合的产品,为接下来数字化建设的加速打造了坚实的基座和强大的引擎。由于原来的服务器就是戴尔的品牌,完全契合超融合技术对硬件的要求。结合在使用过程中的体验,高群总结为以下几点:

      性价比高,可以把所有跨越融合的服务器存储、计算、内存、虚拟化技术整合在一起,按需分配,大大节省了单机的购买。以及随之而来的运维、能耗成本。

      易扩展。在前期预定好配置点后,可以随着需求的提升,不断增加部署超融合产品的服务器,如果后期需求量大幅增长,也可以部署到云上。

      均衡分布,可以结合不同应用的需求对算力、存储容量等提前定义,可以实现动态的按需分配。

      运维简单。目前森鹰专职做IT硬件运维的只有两个人,运维的对象不只是服务器,还包括安防、网络、杀毒等所有硬件。在服务器部分,一旦出现问题就会及时报警,运维人员只需提交个申请,戴尔售后服务团队立即会发送备用硬盘,森鹰将原来用的硬盘清除数据之后再发给戴尔,简单且安全。

      在接受ENI采访的过程中,高群多次提到自己比较“慢热”,但森鹰在数智化转型方面取得的好成绩,却也验证了那句话“慢即稳、稳即进”,借用曾国藩的一句话:“扎硬寨,打呆仗”,不要急于求成,在瞬息万变的技术中找到企业最想要的,业务最需要的,还可以轻松驾驭才是根本。

      责任编辑:Cherry

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